央企转制科研院所科技成果转化的经验与建议

习近平总书记强调，推进创新链产业链资金链人才链深度融合，不断提高科技成果转化和产业化水平，推动企业成为成果转化的主体，拆除阻碍产业化的“篱笆墙”。自1999年国家经贸委管理的242家科研院所率先实现改制以来，越来越多的科研院所实现了企业化转制，其中半数以上进入中央企业。由于承接了历史资源，转制科研院所成为央企乃至国家科技创新的重要力量。当前，央企转制科研院所技术破“茧”取得了一定成绩，但转化成“蝶”仍面临不少挑战。及时总结先进经验，对于加快推进转制科研院所的科技成果转化具有重要意义。中建材玻璃新材料研究总院（以下简称“中研院”）作为中国建材集团下属的一家转制科研单位，主动作为、积极探索，走出了一条从技术突破到产业发展“一体化”的科技成果转化新路。

中研院前身是新中国第一批成立的全国综合性甲级科研设计单位，2000年改制加入中国建筑材料集团（现中国建材集团）。改制之初，与国内很多科研院所一样，科技成果转化采用简单的“卖图纸”模式，发展举步维艰。面对严峻挑战，中研院充分利用央企的规模优势，搭建了创新链、产业链有效融合的内部一体化科技成果转化体系。2018年，中研院研发出世界上最薄的0.12毫米超薄玻璃，并成功实现产业化，探索出了央企转制科研院所科技成果转化的新途径和新模式。

（一）“三子联动”建立内部一体化的科技成果转化链条。以往转制科研院所通常采用“技术转让”的成果转化模式，由于收益低，造血机能差，结果是“图纸卖来卖去，价格越来越低”。中研院依据自身实际，采用科技成果自主转化模式，利用中国建材集团的规模优势，将成果转化的各个环节在集团内部实现一体化，形成了上游做研发、中游做中试、下游做产业的全链条成果转化模式，很好地解决了科技成果产业化难题。

首先，研发方面，中研院以产业化为目标，提出了“蛋糕理论”:不是光看有多少面粉，做多大蛋糕；而是想做多大蛋糕，找多少面粉。为此，以产业化为出发点，全球范围内整合创新要素，围绕成果产业化需求进行技术研发。应用基础研究上，设立了以诺贝尔化学奖获得者命名的“莫利纳工作站”，形成以首席科学家为核心的研发机制。核心技术研发上，由分布在全球各地的研发中心协同完成，此外，通过兼并重组国外领先企业，引进核心技术和关键人才，实现成熟技术的再创新。其次，中试方面，由中国建材集团所属国际工程公司负责产品中试和成果工程化。工程公司通过中试, 对生产工艺及关键设备进行工业性试验，完成核心设备和操作系统的开发，实现技术工艺的改进改型和完善升级。最后，产业化方面，针对具体项目由中研院发起成立控股和参股的产业公司，采用混合所有制形式引入社会资本合作经营，对科技成果进行规模化和市场化运作，建立起多方投入、风险共担、利益共享的产业运营机制。运营管理上，由中研院领导和相关技术人员进入公司的董事会，实现有效管控。同时，聘请专业的经营团队和核心技术人员，推进成果的产业化进程。

中研院将研发、中试、产业化三个环节实现内部一体化的优势在于：一是改变了传统成果转化模式中三个环节分散的状态，有效降低交易成本，消除信息不对称，提高成果转化的效率。二是内部一体化有利于对成果转化各环节的统一管控与协同运作。中研院专门成立了科技发展部，承担了从研发到产业化的一整套管理职能，较好地解决了科研和生产的脱节问题。三是内部一体化能够有效地保护自主知识产权，有利于形成核心竞争力。

（二）“打破藩篱”实现科技成果转化各环节的深度协同。科技成果转化的难点在于研发、中试、产业化“三级跳”中，各环节之间协同对接，使下一个环节能够“接得住、用得了”。为了共同推动成果转化，中研院不仅打造集团内部一体化的转化体系，还不断加强上下游各环节之间的深度纵向协同。

一是研发与中试的协同。大型科技成果产业化的基础是中试和工业性试验。研发之初，中研院充分考虑科研成果的工程化和可操作性，对负责中试的工程公司提出操作要求，工程公司据此不断完善核心设备和关键工艺。同时，工程公司针对中试环节遇到的实际问题，提出修正意见，中研院根据中试结果改进技术原型，实现双向良性促进。

二是中试与产业化的协同。技术产品批量生产前，负责中试的工程公司与规模化生产的产业公司紧密结合，将中试环节的关键科技人员与产业化过程中的核心技术人员作为一个整体，根据市场需求进行成果改进，降低成果转化面临的市场不确定性。

三是研发与产业化的协同。针对产业化过程中遇到的技术问题，中研院有针对性地组织力量进行攻关，直至产品质量、生产效率达到最佳状态。同时，中研院用科技成果产业化的收益反哺科研，形成良性循环机制。首先，通过将产业公司资产植入集团所属上市公司，实现资产溢价和变现；其次，通过股权分红，将产业化形成的利润按比例贴补研发，在研发和产业化之间形成投入与产出的良性循环。

（三）“带土移植”架设科研与产业的桥梁。当前科技成果转化不畅的一个重要原因是科研人员没有直接参与转化，如果研发部门简单地将技术移交给下游部门，很难实现成果的有效转化。为解决这一难题，中研院提出了“带土移植”的模式，将成果转化所需的技术与人才移植到下一个转化环节，促进了技术、人才、知识的流动，打造一个连接研发和产业的成果转化绿色通道。具体而言，中研院指派技术专家指导后续环节的技术运营，一边培养下游企业的工程师掌握核心技术，一边带领一线员工制定工艺流程，形成大规模制造能力。进入下一环节的科研人员，身份可以继续保留在原单位，这为科技人员从事成果转化解除了后顾之忧。同时，中研院派出核心技术骨干进入产业公司的董事会，在制度上保证了研发团队的自主决策权，为科研人员提供了施展才能的舞台。最为重要的是，核心人才移植使中研院具有研发经验的科研人才与产业公司具有运营经验的管理者汇聚到一起,实现了优势互补。此外，中研院采取开放的技术合作模式，与下游转化环节共享技术平台。针对中试和产业化遇到的技术障碍，中研院无论在关键技术上还是在仪器设备上均实现资源共享，共同解决操作性技术难题。

（四）“互利互赢”形成与地方政府的紧密合作。中研院通过与地方政府的紧密联系，获得当地政府大力支持，保证了成果转化的资源优势和政策优势。硬环境上，蚌埠市政府为中研院兴建的科技成果转化基地“中国玻璃新材料科技产业园”提供了用工、厂房等方面的支持。软环境上，省、市政府为中研院重大科技成果产业化提供了税收优惠、人才扶持、分红激励等相应政策。此外，中研院与政府合资成立产业化公司，直接进行成果转化。由于地方政府的参与和指导，成果转化得到了专门的政策支持，加快了转化项目的对接与落地。科技成果的就地转化，也带动了当地相关产业的发展，实现了优势互补、互利共赢。

中研院内部一体化的科技成果转化模式，形成了创新链产业链资金链人才链有效融合，打通了科技成果产业化的“肠梗阻”，提升了转化的效率与效益，成功将单一设计模式的科研院所转变为以核心技术为支撑的科技型企业集团。

中研院形成了一套符合自身特点的内部一体化科技成果转化模式，借鉴其新做法和新模式，提出央企转制科研院所科技成果转化的几点建议。

（一）充分发挥中央企业规模优势，打造内部深度一体化的成果转化链条。中央企业通常具有上下游一体化的规模优势，便于其所属科研院所采用内部一体化的方式加速科技成果产业化应用。央企科研院所应该跨越自身企业边界，整合力量推动科技成果各环节的内部一体化。一要统筹安排。央企重大科技成果转化需要围绕产业链、创新链布局，研发之初便要统筹协调技术、市场与政策等要素，进行研发、中试、应用一体化安排。同时，建立全方位的问题清单机制，对转化过程中可能存在的问题实行分级、分类管理，确保成果的转移和承接。二要技术跟着成果转移走。研发团队应全程参与科技成果转化的各个环节，尤其在中试和产业化环节，工艺细节在研发过程中虽然不是考虑的重点，但对于生产制造尤为重要，研发人员只有深入“田间地头”随时解决技术难题，才能保证成果转化链条的畅通。三要建立从研发到应用一体化的管理组织，承担从研发到成果产业化的管理和协调职能，将创新链与产业链的互动在一个部门解决，打破单位、部门之间的壁垒，实现上下游各环节无缝衔接。

（二）探索具有自身特色的激励机制，激发科技成果转化活力。央企转制科研院所要破除政策性梗阻和体制机制障碍，建立起一整套科技成果激励机制。一是加强股权激励方案设计。首先，要确定激励对象，并非所有的科技人员都适合股权激励，对于倾向于直接收益的科研人员，则不宜采用股权激励，可侧重于收益分成和分红奖励。其次，不同科技人员股权激励方式、条件也有差异，要进行针对性考量。最后，要充分考虑未来的激励计划，包括是否预留部分股权、预留多少股权用于未来激励等。二是探索量化分配规则。进一步优化科技人员在成果转化收益中的提取比例，尤其要提升收益分配约定方式、数额及时限的有效性和平衡性。三是完善成果转化收益分配基准。企业要明确科技成果转化净收益，确定研发成本的范围，例如，现有成果借用已有的技术成果，如何计算成本应具体明确。此外，因科技成果转化发生的各种成本也需进一步确定。

（三）完善科技成果转化政策体系的有机协同。近年来，国家密集出台了促进科技成果转化的相关政策法规，50余个省部级以上行政机构，颁布了400多条科技成果转化相关政策，囊括了成果权益、考核评价、知识产权等几十项内容。其中，以单独发文形式居多，容易出现政策协调性不足、执行效力有限等问题，部分政策的模糊性也给实际操作带来了不确定性。为此，应注重科技成果转化政策的精准落实，完善科技成果转化政策协调机制，形成政策从中央到地方的垂直协同，以及各政府职能部门之间的水平协同，使相关部门之间能够有效、及时沟通。同时，加强政策解读与经验推广，定期对相关政策进行系统性梳理，帮助企业了解政策、用好政策，学习新做法、新机制和新模式，提高成果转化的效率和效益。